後賈伯斯時代，使用者研究要力上加力、導入創新
圖片來源：WhyOhGee
因為賈伯斯的生涯轉換，引起很多朋友討論起過去的蘋果思維，以及對於使用者研究的落實討論，像是2008 年「賈伯斯給主管的5堂課」一文中很多人引述，美國最大的設計研究所，伊利諾理工大學設計學院院長派屈克．惠特尼（PatrickWhitney）表示：焦點團體訪談不適用於科技創新，「使用者無法告訴你他們要什麼，而是應該去觀察並發現他們想要的。」
這一個問題，跟之前大家在討論的，蘋果到底有沒有在做使用者研究？其實是類似的問題。事實上，他們有做。但是在「所行」的部份更加地貫徹。
在探討「所知」的階段。焦點團體是建立「所知」的一種過程，在不同階段執行，亦有不同的目的。
所有特定對象的篩選，其實也都要經過第一輪的團體訪談，才有辦法篩選出下一步的觀察對象。這時候是研究人員對於對象輪廓模糊時所採取的初步策略。
篩選過後會出現三種對象：
1.極端使用者（訪談以尋求使用者已經發展出的解決方案）
Design thinking 建議往這邊尋找可以轉化成設計執行的洞察力
2.一般使用者（訪談以尋求普遍存在的行為模式）
Context inquiry 建議往這邊整理出行為模式背後的共同性
3.落後使用者（訪談以尋求產品差異的機會點）
Design driven innovation 建議往這邊尋求文化意義上的差異
事實上，我們在進行專案研究時，焦點團體並非是取得所知的單一路徑。而這一篇文章的年代，許多研究方法沒有被討論如何與焦點團體並用。從當時的研究生態（2008年）來推測，專家的意見只是更加地強調研究人員要離開實驗室，進入到使用者的環境中。
所以，如果只有解讀成焦點團體不適用於科技創新，可能有點一言以蔽之，微言大義了。
進一步的問題是，當我們有「所知」時，進入到「所行」所扮演的角色，除了啟發外，還有什麼角色可行？特別是設計已經到了最後階段時才進行議題研究，那麼下一次的」所行」，還會繼續承載著尚未被落實的「所知」前進嗎？ 值得研究者好好思考研究轉化的流程，是否具有啟發影響力？
我個人在書店翻閱之後，在這一連串的賈伯斯書潮中，我跟許多朋友都覺得值得參閱，推薦以下這一本 Think Different, The Steve Jobs Way –《賈伯斯憑什麼領導世界》，也推薦給您。也歡迎您留下意見，跟我們交流後賈伯斯時代的種種思考以及可能性。
艾略特的近身觀察，讓我們得以從賈伯斯的事業轉折點，看見他的蛻變。讀完本書，你將瞭解，賈伯斯憑什麼能成為當代最偉大的科技業執行長，讓世人深深景仰。他不只用iPod顛覆了音樂產業、用iPhone改寫了電信產業，用iPad翻轉了電腦產業，他更領導世界，創造了歷史。
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